毋庸置疑，新冠肺炎疫情對農牧行業是一次洗禮甚至是洗劫，雖然對飼料、肉雞產業化和生豬養殖等業務的影響有些差異。在總體不利的大環境下，我們也看到，相同的行業，相同的地域，不同的農牧企業因為這場疫情而受到影響的程度是不同的。一些企業停產、停工甚至到現在也未完全恢復，一些企業手忙腳亂、勉強應付，一些企業忙而不亂、業績穩定甚至大幅增長。筆者這幾天做各方面信息收集和分析，試圖發現并總結那些在此次戰“疫”中能夠從容應對甚至化危機為機遇的企業特質，是什么讓這些企業有驚無險？是什么能夠讓他們化不利為有利？他們有哪些與眾不同？經營理念、經營戰略、管理模式亦或是其他？僅將自己的思考分享給禾豐同仁，必有不完善和不準確之處，權做拋磚引玉，希望能夠引起反思，于日后經營中有所借鑒。那些突出的企業具有以下幾個甚至是全部特點（注：疫情嚴重地區，客觀上不具備復產及業務開展條件的企業不在筆者分析之列）。
1、具有深入人心的以人本主義為核心的企業文化與工作氛圍。
尊重人才，愛護員工，具有民主平等、公平公正的管理態度和持之以恒的落地踐行是這些企業的特點，也因此才會有管理者和員工對公司的熱愛與忠誠。水能覆舟，更能載舟。他們響應公司號召，爭先恐后返回公司，積極主動開展生產，一人多崗、一崗多責，披星戴月、廢寢忘食沒有任何怨言，在服從公司防疫前提下，所有人都全力以赴、竭盡所能地做好工作以滿足客戶需求，不講條件、不問待遇。這次疫情，實際上是對一個企業團結與凝聚力的考驗，不難看到社會上一些老板寫了多封信、做了數次動員包括大幅度提高員工薪酬來刺激員工返工而收效甚微的事件。“愛人者，人恒愛之”，正確的價值觀加上持之以恒的落實宣貫，必然在特殊時期給予企業巨大的回報。
2、具有一個或多個敢于擔當、沖鋒在前、勇敢堅強、大膽決策的核心管理者和關鍵人才。
這個特殊時期，員工需要領導者，企業需要能夠站在一線，冷靜果敢、整合資源、制定策略、穩定人心、解決問題的領導者。我們看到禾豐董事長金衛東先生從大年初七開始，分別到三元禾豐、安徽禾豐、蘭考禾豐和河南鴨業，同基層管理者和員工奮戰在一起，回京后又一直往返穿梭于北京幾家企業與第 一線管理者面對面交流、隨時隨地鼓勵。期間還創作出宏大作品——《武漢?九歌》，鼓舞致敬武漢人民。我們也看到一些高管，第 一時間走到前線，召開會議、研究部署、指揮若定，我們更看到一些總經理陰歷二十九返家過年，初二、初三就回到公司，直面問題、處理危機、毫不畏懼。滄海橫流方顯英雄本色，這次疫情，讓我們看到很多偉岸的身影，看到很多真的勇士，戴著口罩，行走奔波于養殖場、屠宰廠、飼料車間、公司食堂、員工宿舍、各路關卡……很多老總已經月余未得返家。他們一方面承擔著保員工健康的責任，一方面擔負著保“菜籃子”的職責，還要隨時根據市場變化進行經營決策，壓力巨大，挑戰前所未有。他們是企業平穩度危的定海神針，也是企業健康發展的巨大引擎，是企業在波詭云譎的商海中取得長期勝利的重要保障。
3、具有廣受認同的品牌影響力，尤其在品質保證和服務提供方面。
我注意到2月份集團飼料板塊有較高的銷量增長，1-2月豬料累計銷量同比增長超過70%。這與客戶恐慌囤貨、部分中小企業沒有原料、企業未獲開工批準、復工率較低等有直接的關系。可我又發現，同樣是飼料企業甚至是相同區域、規模類似的飼料企業增長率卻有很大差別，有的超過100%，有的小幅增長、有的負增長。進一步研究發現，排除當下的營銷創新與服務因素（后面專門闡述），企業擁有良好的、長期的、穩定的產品與服務品牌成為此次養殖戶重新選擇飼料的關鍵決策因素。一個經銷商告訴我，若干養殖戶涌進他的經銷店，不問價格，不問折扣，不問促銷，只選品質好、口碑好、服務好，且能夠穩定生產、保證供貨的企業產品，這種情況下，禾豐飼料必然脫穎而出。企業品牌由多種因素鑄就，一次不誠信、一次斷貨、一次質量事故都會影響品牌健康成長，品牌形成，比的是投入，比的是堅持，在利益或者損失面前堅持禾豐《質量方針》和《質量目標》，堅持誠信與共贏、創新與高效。這次疫情，銷售員不能下市場，銷售受阻，禾豐產品市場占有率卻在提高，個中原因及以后的營銷管理重點，都值得經營管理者分析與思考。
4、具有系統化管理、專業化分工的管理體系，具有較強大的共享管理平臺。
沒有現代化、集團化管理體系的企業在這次疫情中是競爭力不強的，在禾豐，我們用矩陣式管理架構設計經營與職能線的分工，以職能線專家支撐的共享管理平臺和扁平、高效、靈活化的若干經營組織呈矩陣布列，分工協作、互為監督、互為促進。一線管理者享有統一的、與時俱進的集團資源與專業指導，同時結合分子公司不同情況，結合自己的分析判斷，有針對性地選擇運用、快速開展以應對不同狀況。集團采購中心的行情分析、采購規劃、集中談判及與供應商的戰略伙伴關系保證了原料供應；人力資源部通過微信、官網等渠道發布集團聲音、反映復工狀況以實現統一思想、鼓舞士氣的目的同時提供疫情員工關系處理方案、研究提供線上培訓資源，開展統一空中招聘；財務系統統籌資金、助力運營；技術系統應對市場變化、快速調整配方；總裁辦研究國家地方政策，輔助地方企業應用申請等都是具有專家資源的管理平臺給予一線的支持，這往往是缺少人才、職責混亂的企業所不具備的。當然，我們也存在一些如職能不成熟、服務不到位的問題，還需要不斷完善改進。組織架構設計與發展是承接戰略最為關鍵的一步，如果能夠適合當下又有益未來，則事半功倍。
5、具有與政府、供應商及社會各界良好的公共關系和溝通能力。
順利度過危機僅企業自身做好是不夠的，必須地利人和。獲得復工批準，獲得物流通行，獲得政府支援，都是“抗疫”的重點，這些均非一日之功，上轎再扎耳朵眼兒是來不及的，必須是長期的、有意識的、合理且有效的公共關系儲備。在這方面，部分公司投入是不足的，此次疫情給我們做了提醒，要適度關注和加強公共關系建設。而與供應商的關系深淺、合作愉快程度又成為企業保生產與供應的決定因素，巧婦難為無米之炊，無原料則無生產。但供應商的開工不足又使原料成為稀缺資源，企業如何能夠讓供應商獨寵一身，雪中送炭？沒有良好的、長期的合作積累，沒有與人為善、追求共贏的合作態度是絕不會獲得供應商青睞的。我們總是非常重視客戶，其實供應商的價值同樣不可忽視。人和，是廣義的，一切影響企業發展的人或組織都是公共關系建設對象，需要在誠信、責任與共贏的核心價值觀指導下去用心經營。
6、具有較強的政策獲取、解讀與運用能力。
到目前為止，國家和地方針對不同方向應該出臺和發布幾十個政策與文件了，企業對這些政策的獲取、研究與應用則各有不同。一個資本市場的分析師告訴我，當他告訴一個企業總裁國家有特殊時期金融支持政策時，那位老總竟然從未聽說，那已經是政策發布后一周了，這意味著，即使這個企業一切條件都符合也拿不到低息又貼息的貸款，而那個企業當時的現金流已經面臨巨大壓力。“假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子性非異也，善假于物也。”當今時代，我們確實不能只把眼睛放在內部，我們要看到外邊的機會，捕捉并研究各種有利信息為企業所用，這與發展自我并不矛盾，這是政府給予我們的補給和支援，是企業力量提升的一個來源，吸收運用方能與當下疫情抗衡，與對手競爭。
7、具有較好的線上建設基礎及應用創新能力，包括ERP、網絡學院、官網、微信、視頻會議、抖音、快手等的應用。
這個結論已經不存在任何爭議了，我們都呼喚信息時代的到來，但是與日常工作、生活習慣相悖時就難免為難退縮，而當下，卻無論你是否愿意，是否習慣，你都要互聯網化，都要學會信息化的應用，否則就要被淘汰。這次疫情，那些之前就有信息化投入與建設的企業就顯得相對從容，遠程辦公，有ERP系統提供各種關鍵數據，有視頻會議系統的支持服務；隔離在家，有公司網絡學院的課程學習，有公司微信公眾號和官網的信息發布與精神管理；不能下市場，有“小禾”等客戶公眾號的實時服務，有快手、抖音的線上產品推廣與銷售；不能參觀企業、召開客戶大會，有微贊直播，有H5，有各種精美的圖片、視頻資料……凡是那些較早重視線上能力建設的企業其員工凝聚力、客戶穩定與業績增長都是最為突出的，比如沈陽禾豐、甘肅禾豐等企業，1-2月份豬料銷量同比增長都超過了150%。已經沒有任何理由質疑信息化了，通過這次疫情，我們發現，太多事情可以通過互聯網來解決，提高效率又降低成本。周日去父母家，77歲的老母親讓我教她網絡購物、打麻將時，父母竟然建議用微信轉賬并解釋說這個方便又準確。互聯網、信息化的認識與使用技能必將成為所有人必備且核心的技能之一。
8、具有一定的企業規模和現金流儲備。
沒有規模，企業一定處于劣勢。供應商不重視，客戶不相信，政府不支持，應聘者不青睞，因為規模受限，單噸固定費用與成本又必然較高，缺乏市場競爭力。我們看到，凡是能夠快速得到通行證的，能夠得到政府復工支持的甚至能夠免費獲取政府提供口罩的必然是在當地有影響、有規模的企業。所以，保證有合理毛利前提下上規模是新企業或者停滯不前的企業短期成長和未來發展之至關重要的選擇。幾乎所有的第三產業尤其是餐飲業這次都碰到了相當嚴峻的現金流問題，我們的肉雞產業化也有一定程度的現金壓力，現金仿佛人體血液，沒有它也就沒有了存活的可能，西貝老總的哭訴充分說明了現金流的重要性。這也給所有大力發展、超常規擴張的企業敲了警鐘，意外隨時可能會發生，該怎樣做好風險與資金管理？經營老總是否未雨綢繆、居安思危？尤其是那些有較大應收款的企業，更應該感到后怕，如果疫情進一步發展，養殖戶血本無歸，企業是否就得黑色死亡？天地不仁，以萬物為芻狗。不幸，能發生在別人身上，也有可能發生在我們身上，唯有小心謹慎、步步為營、提前防控，方可逃脫或減少損失。
9、具有產業化運作、一體化經營模式。
一葉小舟于風浪的抵御能力注定是有限的，一個艦隊才有更大的能力面對狂風暴雨。疫情開始后不久，我們看到，散養戶因為無法買到飼料面對幾日不得吃食的小雞雛下跪哀嚎的視頻；我們看到屠宰場因未全部開工而拒收非系統內肉雞，導致散養戶的肉雞超過52天不能出欄，壓壞雞欄、消耗飼料、死淘率速增時他們痛苦無奈的表情；還有一些中小飼料企業買原料無門，一些種蛋因無人購買而填埋入土……他們都是商海中的小舟，風平浪靜或可平安度過，暴風驟雨就難免支離破碎甚至葬身魚腹。此次疫情，我們進一步看到農牧企業產業化模式的優勢，上下游延伸，一體化運作，互為客戶、互相支持，降低成本、平抑風險，提升競爭力。禾豐已形成了集飼料、貿易、養殖與屠宰為一體的產業化發展模式，此次變故，這種經營模式無疑是對禾豐業務的一個巨大保護。未來，隨著我們進一步完善鏈條各業務的匹配度，進一步把食品端做出品牌與規模，禾豐將會擁有更好的鏈條自主性與穩定性，抗風險能力再增強的同時也會獲得更高的價值回報。無論于發展還是風險抵御，產業化運作模式都是方向與未來。
10、具有社會責任感、具有長期發展目標與戰略。
擁有社會責任感的公司，就會全心全意、小心謹慎地本著負責任的態度做好員工的健康防護；就會按照國家規定的政策來執行員工疫情期間的工資待遇；就會竭盡全力地恢復生產以保畜禽能夠有料可吃，使老百姓的“菜籃子”、“肉盤子”不出問題；就會承擔一個企業應盡的社會責任，在自己渡難關的同時奉獻社會，捐款捐物支援支持防疫抗疫。無私乃大私，具有社會責任感的公司必然會得到社會、員工、客戶的認可與喜歡，而眾人拾柴火焰高，企業發展順風順水也就理所應當，即使篳路藍縷，最終也將花開滿山。具有長期發展目標與戰略的公司，會用以終為始的思維來決定當下的行為，因為有高遠的目標，比如禾豐，要成為頂 級農牧企業，實現千億市值，要節省資源、實現食品安全、造福人類社會，所以當下即使面臨經營壓力，也要堅持客戶至上，也要堅持誠信共贏，也要繼續開展無抗飼料的研發，繼續投入優秀人才的培養，繼續尋找優秀合作伙伴，繼續完善公司治理……人無遠慮、必有近憂，著眼于未來，才能活好當下，才不至于鼠目寸光、急功近利，也方能做出有益企業長期發展的決策。
培根說：苦難承載著上天更博大的祝福。
疫情發展到今天，我們痛苦著也收獲著，疫情暴露出若干問題，國家的、社會的、企業的、家庭的、個人的，林林總總。面對與解決問題過程中國人難免思考，該怎樣去校正和改變，以不再發生類似事件或一旦發生如何把損失降到最 低點，這應該是培根這句話的意義，痛定思痛，反思調整，我們的未來才會更好。企業管理者也要總結，不論是順利度過還是依然在艱難摸索的，都要反思，經驗在哪里、教訓在哪里，未來應加強什么、改變什么、堅持什么？如果我們進一步分析，就會發現筆者總結的以上十個特質也有若干共性，比如這些特質都是建立在正確的價值觀基礎上的，這些特質都是長期投入和建設的結果，這些特質都必須是以前瞻性和戰略性思考為前提的，這些特質都必須在具有創新、高效、自律的經營文化氛圍中方可產生與存在……管理的背后是什么？是文化、是堅持、是企業家精神。
最后，把金衛東董事長若干年前提醒管理者的“十個勿忘”摘錄如下，這是他結合自己的創業歷程而進行的深刻思考，凝成的心血結晶，具有極高的學習價值和指導意義:
勿忘創業艱辛，勿忘情深意長；
勿忘危機四伏，勿忘志存高遠；
勿忘以人為本，勿忘廣結善緣；
勿忘遵紀守法，勿忘克勤克儉；
勿忘慎言敏行，勿忘天下為公。
