文/禾豐牧業(yè)常務(wù)副總裁  高全利

【本文根據(jù)高全利常務(wù)副總裁在第二屆（2016）中國豬業(yè)高峰論壇上的演講整理】

所謂的痛點，任何一個行業(yè)管理都會出現(xiàn)，而這些痛點都是行業(yè)發(fā)展階段性產(chǎn)物，具有明顯時代感，隨著行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的進步，這些問題會逐漸消失。正像約翰?奈斯比特所說，成功不是因為解決了問題而是因為抓住了機會。這些痛點只是在這一個階段的關(guān)鍵點，如果能夠有效克服，那么我們就更容易抓住機會從而獲得成功。

在當(dāng)前飼料行業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型時期，我初步總結(jié)了一下，飼料畜牧行業(yè)有八大痛點：

痛點一：角色轉(zhuǎn)變

飼料行業(yè)是改革開放的行業(yè)，并且引進了先進技術(shù)、先進管理和優(yōu) 秀人才，這使我們進入工業(yè)化時代。正是由于飼料企業(yè)帶動了養(yǎng)殖行業(yè)變革的發(fā)生，并且大型飼料集團用先進的理念、雄厚的資金、科技的管理，引導(dǎo)著散養(yǎng)戶星星之火逐漸發(fā)展壯大，從小型到中型再到大型散養(yǎng)戶，直到大規(guī)模養(yǎng)殖場。在發(fā)展的過程中，小型散養(yǎng)戶是零錢湊整錢，掙點零花錢；中型散養(yǎng)戶是給自己打工，解決了勞動力就業(yè)困難的問題；到現(xiàn)在發(fā)展成大型散養(yǎng)戶和中小型養(yǎng)殖場為主導(dǎo)的時代，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^養(yǎng)殖發(fā)家致富的階段。規(guī)模化養(yǎng)殖從國有養(yǎng)殖企業(yè)的衰退，再到民營中大型養(yǎng)殖場的再次興起，實際上也發(fā)生了非常本質(zhì)的變化。飼料企業(yè)中有很多人，過去是從國有大型養(yǎng)殖企業(yè)出來的，我過去在國營大型企業(yè)工作了整整7年時間，看到了這些企業(yè)規(guī)模化、科學(xué)化的管理，也看到了它的弊端。從它的興旺發(fā)達到衰退再到消失，我們是經(jīng)歷者，也是旁觀者。飼料企業(yè)在過去的三十多年發(fā)展歷史中起到了非常重要的引導(dǎo)作用，受益于此它們發(fā)展快，盈利能力強。我們行業(yè)中有絕大多數(shù)的大集團都是借助這個快速發(fā)展機會成長起來的。

隨著養(yǎng)殖者的崛起，規(guī)劃程度的提高，養(yǎng)殖能力的提升，飼料企業(yè)的地位已經(jīng)徹底被顛覆了。散養(yǎng)戶基本退出之后，這種形態(tài)將更加明顯，飼料企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)者回歸到服務(wù)者，這種地位的改變以及掙錢方式的改變、盈利能力的改變，對于許多飼料廠員工尤其是老板來說，是猝不及防的。他們不愿意接受這些改變卻又無法改變這樣的現(xiàn)實，因為行業(yè)的發(fā)展趨勢就是這樣的。其實飼料企業(yè)本身在產(chǎn)業(yè)鏈中就是服務(wù)型企業(yè)，它的服務(wù)主要對象就是養(yǎng)殖場。

在新的階段，養(yǎng)殖者成為新的主導(dǎo)者，服務(wù)企業(yè)將以養(yǎng)殖場為中心，通過有效的服務(wù)來獲取盈利，但是養(yǎng)殖場也應(yīng)清楚地認識到未來十年、二十年、也許三十年發(fā)展歷程中，它們雖然有著暫時的優(yōu)勢地位，但并不意味著這種優(yōu)勢地位是永遠的。可以看到將來另一個領(lǐng)域就是食品公司，必將取代養(yǎng)殖企業(yè)成為下一個盈利中心，成為下一個行業(yè)發(fā)展的龍頭。所以飼料企業(yè)也好，養(yǎng)殖企業(yè)也好，清楚地認清自己的市場地位，擔(dān)當(dāng)職責(zé)，很好地看清階段性成長的機會，把握現(xiàn)實來實現(xiàn)飛躍是明智之舉。飼料行業(yè)快速整合使飼料企業(yè)正快速轉(zhuǎn)型，其中一部分中小型飼料企業(yè)正在成為養(yǎng)殖場的老板，他們看到了養(yǎng)殖企業(yè)新的發(fā)展機會、非常好的盈利機會，轉(zhuǎn)型之后依靠人才優(yōu)勢和資金會有一定的競爭力。而那些大中型飼料集團將從一個簡單的飼料企業(yè)，逐漸發(fā)展成為一個農(nóng)牧集團，有的會向上游延伸，有的向下游延伸，有的還會跨界整合形成擁有產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)能力的超大規(guī)模集團。

產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，運營制定方向正在成為新的主導(dǎo)趨勢，未來的幾年將是養(yǎng)殖場、飼料企業(yè)、包括食品公司之間縱向整合的紅火的時期，而不再像以往那樣是飼料企業(yè)之間相互兼并的模式了。

痛點二：客戶改變

我們面對的客戶在改變，對于不同層面的企業(yè)來講，客戶的痛點是不一樣的，比如以散養(yǎng)戶為主的企業(yè)，他們突然發(fā)現(xiàn)客戶正在快速消失，所謂客戶的消失不是經(jīng)銷的消失而是散養(yǎng)戶的消失。許多企業(yè)在掙扎的過程中，經(jīng)銷商數(shù)量減少并不是很快，但經(jīng)銷商銷量下降速度是沒有辦法止得住的。

中小型飼料企業(yè)面臨的第二個問題，客戶規(guī)模越來越大，在散戶面前飼料企業(yè)有心里優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，但在中小型養(yǎng)殖場面前，這些優(yōu)勢也不復(fù)存在了。而他們的能力同這些客戶的需求也不夠匹配了，所以出局在所難免。因此，2007年中國飼料企業(yè)15742家，到2015不足6000家，就證明了這樣一個事實。飼料企業(yè)減少的速度這么快，有些是國家管理規(guī)范化導(dǎo)致，但我認為更多是市場競爭導(dǎo)致。絕大多數(shù)客戶是主動退出而不是被“規(guī)范”擋在了門外。

今天的散戶在進入規(guī)模化養(yǎng)殖之后，幾乎從零開始，缺乏規(guī)模化養(yǎng)殖經(jīng)驗、缺乏技術(shù)、缺乏管理，所以托管模式一度非常流行。但我相信隨著時間的推移，這些經(jīng)營模式的成功，散養(yǎng)者會快速通過學(xué)習(xí)和實踐掌握育肥豬經(jīng)營管理的經(jīng)驗，并逐漸成長、成熟，成為飼料行業(yè)非常重要的一支力量。當(dāng)然其中很多人必將再一次完成轉(zhuǎn)型，甚至可能被淘汰出局。值得注意的一點是，最近幾年伴隨著客戶規(guī)模的提升和原料價格變化趨勢的影響，自配料和預(yù)混料發(fā)展速度比較快，因為符合行業(yè)發(fā)展的基本趨勢和規(guī)律，所以難度就比較小，都是在用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、差異化營銷來贏得客戶。

現(xiàn)在客戶成長起來了，不同的客戶有不同的規(guī)模、不同的經(jīng)營方式，甚至價值取向也有所不同。多樣化的結(jié)果必然帶來多樣化的需求，并創(chuàng)造多元化的產(chǎn)品，多樣化的產(chǎn)品既給飼料企業(yè)帶來了無限的創(chuàng)新空間，也給那些大型企業(yè)帶來了巨大煩惱，因為他們想用簡單的產(chǎn)品、規(guī)模化的方式作為經(jīng)營手段的夢想被打破了。

在這個新的時期，成長型企業(yè)有大有小，快速衰退的企業(yè)有大有小，甚至曾經(jīng)比較輝煌的企業(yè)正在快速地衰退，有的已經(jīng)面臨著生存的壓力。他們過去以自我成本價為導(dǎo)向的定價與營銷模式受到巨大挑戰(zhàn)，不能認清客戶需求，不愿意接受客戶的變化，仍以大規(guī)模建廠生產(chǎn)、低成本運營的方式來獲取客戶的芳心。就像當(dāng)年福特汽車標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的制造時代被戴爾個性化定制時代取代了。戴爾電腦模式進行了一次革命，但在互聯(lián)網(wǎng)時代到來之后，我們會縮短這種變化，又融合更多的元素和要素，所以我們看到高端的這些大客戶，已經(jīng)從買產(chǎn)品迅速走向定制產(chǎn)品、代工產(chǎn)品的方向了。這是我們養(yǎng)殖行業(yè)大佬們理性思考的結(jié)果，我認為是這些養(yǎng)殖大企業(yè)能力的表現(xiàn)，并不是鼓勵所有的企業(yè)都做定制和代工。中小型企業(yè)要做真正的代工，沒有規(guī)模和能力也很難實現(xiàn)，因為飼料企業(yè)服務(wù)的成本太高。

多樣化這個時代中，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)沒有最 好只有更合適。我在企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)中講過一個形象的案例：捷達車好還是奧迪V6 3.0T 好？大家都說當(dāng)然奧迪好，一臺70多萬，而捷達只需10多萬。可是對業(yè)務(wù)員來講，顯而易見捷達是更適合的選擇。不同級別的客戶有不同層次的生產(chǎn)水平，選擇產(chǎn)品和使用產(chǎn)品合理化標(biāo)準(zhǔn)是不同的。所以作為服務(wù)企業(yè)，不要一廂情愿地給客戶貼上標(biāo)簽，然后去推廣我們自己的想法。技術(shù)系統(tǒng)內(nèi)控管理時代已經(jīng)結(jié)束了，而以客戶需求為導(dǎo)向的時代已經(jīng)到來了。在過去，技術(shù)人員只需要聽從總經(jīng)理要求；而今天，技術(shù)員要聽從大客戶的要求。如果企業(yè)不能與市場同步，不能趕上客戶進步的速度，還停留在過去那種簡單化成功的幸福之中，當(dāng)你一覺醒來，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)跌入深淵，如果不改變只能在痛苦中掙扎。

痛點三：團隊再造

企業(yè)經(jīng)營的核心是人心，人才和團隊決定了其發(fā)展軌跡及未來。在企業(yè)內(nèi)評價一個管理者是否優(yōu) 秀，很多人都愿意用所謂的業(yè)績來評價，比如完成了多少銷量、掙了多少錢，但是我認為比這個更高的標(biāo)準(zhǔn)是他培養(yǎng)了多少優(yōu) 秀的人才。

在禾豐集團，優(yōu) 秀的管理者都是培養(yǎng)了大量優(yōu) 秀的繼承人的。那些業(yè)績不佳、不能得到真正發(fā)展的公司和管理者，他的團隊總是缺乏人才，并且從來沒有培養(yǎng)出真正的人才。你不優(yōu) 秀，優(yōu) 秀的客戶不會與你通力合作；你不優(yōu) 秀，優(yōu) 秀的人才會離你而去。你現(xiàn)在的業(yè)績是你過去培養(yǎng)人才積累的成果，你未來的業(yè)績?nèi)Q你現(xiàn)在人才未來的成長。

許多企業(yè)的團隊是為經(jīng)銷商和散養(yǎng)戶為主導(dǎo)的模式配置的，在新時代來臨之后，必須進行再造，這是一切變革之前提。再造是非常大的挑戰(zhàn)，因為要推倒重來，幾乎都是從負數(shù)開始，有多少人能夠做到先舍棄再獲得呢？所以在這種轉(zhuǎn)型過程中，我敢斷言，團隊缺乏有競爭力的人才，就沒有了競爭力量。在轉(zhuǎn)型中，那些成功的人都是經(jīng)歷過漫長的道路和痛苦的折磨。

在內(nèi)部運營管理方面，大集團的九條線平行管理模式正在被平臺模式取代。矩陣式大的弊端就是反應(yīng)速度不夠快，部門之間溝通能力較差，也很難同客戶直接進行有效的溝通。所以我強調(diào)大集團內(nèi)部各個事業(yè)線打破界限，實施跨部門協(xié)作思維。技術(shù)人員從內(nèi)控型配方師走出來，轉(zhuǎn)型成為外服型的營養(yǎng)師。配方師是以標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向，營養(yǎng)師是以養(yǎng)殖動物需求與管理結(jié)合為導(dǎo)向，并確定一個合適的生產(chǎn)成績?yōu)槟繕?biāo)。因此，即便是優(yōu) 秀的配方師也不可能一下子就轉(zhuǎn)型為優(yōu) 秀的營養(yǎng)師。

外部營銷方面，我反對有些飼料廠過度服務(wù)。很多基礎(chǔ)服務(wù)都是養(yǎng)殖場該干的活，真正的營養(yǎng)師應(yīng)該是解決客戶自己不能干的那部分。通過托管模式來完成營銷也是事半功倍的事。不管是飼料企業(yè)還是獸藥企業(yè)，都應(yīng)該有自己精準(zhǔn)的定位，有些工作有相關(guān)的企業(yè)來承擔(dān)，我們不要做那些出力不討好的事情——用低水平服務(wù)跟高手過招來解決生產(chǎn)難題。

通過對人心的認識，進行人員能力配置改造、集團運營模式改革、外部營銷改變、內(nèi)外一體化、核心業(yè)務(wù)專家化，打造一個新體系新平臺。應(yīng)該說，業(yè)務(wù)員時代、人海戰(zhàn)術(shù)時代已經(jīng)宣告結(jié)束了。營銷專家說未來3年之內(nèi)業(yè)務(wù)員數(shù)量將減少一半，這不是危言聳聽。動保企業(yè)、飼料企業(yè)都將吐出大量業(yè)務(wù)人員，這些人員轉(zhuǎn)型到養(yǎng)殖行業(yè)，養(yǎng)殖行業(yè)現(xiàn)在人才處于匱乏時期。養(yǎng)殖場規(guī)模化后，人才管理水平并沒有跟上來。2000年左右到現(xiàn)在養(yǎng)殖企業(yè)人才都比較匱乏，因為上世紀(jì)90年代末、20世紀(jì)初大學(xué)生畢業(yè)都不愿到養(yǎng)殖場去，更愿意去飼料企業(yè)、獸藥企業(yè)、動保企業(yè)等相關(guān)服務(wù)單位，因為那里工作輕快賺錢容易；重要的是大型養(yǎng)殖企業(yè)倒閉，私營家庭農(nóng)場還沒成長，中小型散養(yǎng)戶是主導(dǎo)，他們聘請不起大學(xué)生。

在各個大學(xué)做演講時我反復(fù)講，剛畢業(yè)的大學(xué)生不要輕易到飼料廠來，應(yīng)該更多的去養(yǎng)殖企業(yè)工作。我認為養(yǎng)殖行業(yè)不能很好地吸納大學(xué)生，一個重要原因是養(yǎng)殖場管理的腐敗，甚至許多老板在管理上存在自欺欺人的行為，不愿意給大學(xué)生、專家好的薪資待遇。養(yǎng)殖場的工作環(huán)境很差，我在養(yǎng)殖場工作過，深深知道種豬場不自由（像監(jiān)獄），吃的喝的都很差，行動受限制，養(yǎng)殖場的人只能喝酒、打牌，看看電視都是很奢侈。生活條件很差誰愿意來？所以他們一旦有機會出去都不愿意再回來，大家都愿意去搞服務(wù)、搞咨詢。養(yǎng)殖場管理人員的收入需要在規(guī)范化的基礎(chǔ)上大幅度提升，這樣才能吸納人才、留住人才、再造人才。服務(wù)行業(yè)逐漸往這方面轉(zhuǎn)，但說實話，賺過容易錢的人都不愿意再去做又臟又臭又累的工作，所以這些活往往沒人干。

痛點四：點營銷變陣

飼料企業(yè)以往普遍認為營銷力大于產(chǎn)品力，所以善于造勢、善于吹牛、善于宣傳，過度營銷比較常見，實際上也是因為客戶不夠成熟才會出現(xiàn)這樣的情況。隨著客戶能力的提升，那些華而不實的營銷方式都將失效，企業(yè)經(jīng)營行為歸于理性。

營銷是企業(yè)綜合實力的外部展現(xiàn)。目前行業(yè)中存在飼料企業(yè)過度營銷、養(yǎng)殖企業(yè)營銷力不足的問題。

營銷是企業(yè)對客戶及市場理解深度的體現(xiàn)。好的營銷能恰當(dāng)表現(xiàn)自我、表達產(chǎn)品的價值，讓客戶更好地學(xué)習(xí)和接受，從而實現(xiàn)價值。

營銷是企業(yè)優(yōu)化競爭力的真正演繹，也是企業(yè)綜合實力的表達。有很多專家、很多好的產(chǎn)品，但很多企業(yè)的想法無法實現(xiàn)，就是因為缺乏營銷手段。

營銷=實力×思想×溝通，通過效率提升讓客戶接受。只有精準(zhǔn)聚焦主流客戶群，才談得上精準(zhǔn)營銷。兵者，以正合，以奇勝。夫唯不爭天下莫能與之爭！在客戶不夠理智、信息不對稱的時代，炒作營銷效率很高；但現(xiàn)在客戶越來越成熟、信息化程度越來越高，營銷要返璞歸真，回歸理性，真正客觀表達企業(yè)和產(chǎn)品價值才有市場。

痛點五：產(chǎn)品定位

產(chǎn)品既是基礎(chǔ)，又是根本。不管是養(yǎng)殖場、飼料企業(yè)還是動保企業(yè)，產(chǎn)品是命根子。產(chǎn)品力代表著企業(yè)的內(nèi)部平臺的運營能力及企業(yè)對客戶需求的理解與轉(zhuǎn)化能力，產(chǎn)品力強是內(nèi)外兼修的表達。當(dāng)我們的客戶成長起來，規(guī)模化、個性化之后，進入了新的時代，個性化產(chǎn)品、精準(zhǔn)化營銷（也可以說是標(biāo)準(zhǔn)化的營銷）才更有未來。

企業(yè)在產(chǎn)品上如果沒做足功夫，沒有更好的研發(fā)能力、開發(fā)能力，就不能走得很遠，不會持續(xù)得到客戶的認可。飼料企業(yè)從引導(dǎo)客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶深度互動溝通來開發(fā)產(chǎn)品，雖然客戶不一定能夠準(zhǔn)確表達自己對營養(yǎng)的需求，但是企業(yè)營養(yǎng)師必須能夠根據(jù)管理現(xiàn)狀、生長水平做一款適合的產(chǎn)品及達到目標(biāo)的產(chǎn)品。

溝通能力、理解能力是至關(guān)重要的。所以未來能夠給養(yǎng)殖場提供產(chǎn)品，不僅僅是產(chǎn)品的制造成本低，換句話說大型養(yǎng)殖場選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)該看誰給我提供的產(chǎn)品成本低，而需要考核養(yǎng)殖成績提高了多少，多賺了多少錢。大客戶產(chǎn)品定制化時代已經(jīng)來臨了，同時宣告簡單的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品銷售時代正在終結(jié)。沒有好的技術(shù)人員，不可能應(yīng)對客戶不斷變化的需求以及時時刻刻都在變化的原料供應(yīng)情況，因此很難做出一款既有效、又經(jīng)濟的產(chǎn)品來滿足客戶需求，實現(xiàn)價值最 大化。所以我看到，在任何一個行業(yè)、任何一個領(lǐng)域，排名靠前的那些企業(yè)利潤率都是很高的，盈利能力都是強的；大規(guī)模企業(yè)盈利能力比較弱的，并不能走得很遠。

痛點六：盈利模式

所謂利潤，可以理解為客戶對企業(yè)的回報或是打賞，做得越好回報越多；是企業(yè)超出行業(yè)平均水平以上部分競爭力的獎勵，低于競爭水平必然淘汰出局。養(yǎng)豬企業(yè)的生產(chǎn)成績和能力如果不能超出行業(yè)平均水平，就只能賺機會的錢；如果能力差很難把握機會，也必然出局，機會總是淘汰落后的人群。

失敗的企業(yè)不知道如何為客戶創(chuàng)造價值，心智不全，只想自己的事兒不去想別人的事兒，是不可能成功的；只有真正理解客戶，通過有效的手段和低成本來實現(xiàn)價值，才能獲得高利。不知道讓企業(yè)賺錢的老總，害人害己，打價格戰(zhàn)，卻美其名曰讓利客戶。有時候他們是行業(yè)中的害群之馬、行業(yè)中的攪局者，就應(yīng)該被淘汰出局。一個企業(yè)利潤率薄是其競爭力差的代名詞。

痛點七：產(chǎn)業(yè)延伸

目前飼料廠是整個產(chǎn)業(yè)鏈中工業(yè)化程度高的一部分，因此也是人才富集的地帶。隨著競爭的加劇以及養(yǎng)殖業(yè)與食品工業(yè)的超速發(fā)展，人才必將重新分配。

產(chǎn)業(yè)化是大集團發(fā)展的首 選之路，卻不是必經(jīng)之路。大的飼料集團攜資本、人才之優(yōu)勢，進入養(yǎng)殖領(lǐng)域幾乎是必然選擇，但是我們也看到另外一個問題，用搞飼料的思維搞養(yǎng)殖必敗無疑。

現(xiàn)在飼料企業(yè)向上游養(yǎng)殖業(yè)延伸是一個不錯的選擇，但是如果沒有工匠精神，沒有專業(yè)化能力，戰(zhàn)線越長死得越快！

管理是諸多要素的乘積，產(chǎn)業(yè)化并不能彌補短板，如果企業(yè)家整合能力不足，走得越快，離失敗越近。產(chǎn)業(yè)化不是做加法而是做乘法，諸多管理要素的乘積，每個要素減弱一點，延伸的產(chǎn)業(yè)鏈越長，綜合能力就越不足。

痛點八：規(guī)范之根

很多上市飼料公司經(jīng)歷了痛苦，在規(guī)范過程也交了很多學(xué)費。目前養(yǎng)殖行業(yè)仍然是被扶持的行業(yè)，監(jiān)管不是很健全。但是，國家開始了環(huán)境的治理，不遠的將來必須會有稅務(wù)、工商的治理。所以企業(yè)必須未雨綢繆，把企業(yè)的根扎深，把基礎(chǔ)做好，才有真正的未來。

規(guī)范有三個基本的方面：

? 信息化

A：內(nèi)部的信息化管理（CRM、金蝶等數(shù)據(jù)管理）；

B：外部銷售信息化（互聯(lián)網(wǎng)電商平臺）。

? 財務(wù)的規(guī)范化

今天的節(jié)省既是隱患，又可能成為明天的硬傷，也必然會加倍償還。

? 勞資關(guān)系

五險一金及其他稅費；保健加保險。

企業(yè)競爭力必須建立在健康運營的基礎(chǔ)上，早做規(guī)范化管理是提高企業(yè)適應(yīng)高強度競爭的免疫方案，基礎(chǔ)奠定發(fā)展?jié)摿Γ?/span>

總結(jié)

? 著眼點

三大結(jié)構(gòu)（人員/客戶/產(chǎn)品）是企業(yè)變革之基本方向，而商業(yè)模式之中的盈利模式和運營模式又是企業(yè)系統(tǒng)性解決管理痛點的戰(zhàn)略性著眼點；必須站在未來看現(xiàn)在，站在先進看落后。

? 遠慮

企業(yè)家沒有遠慮必有近憂，解決眼前之痛必從長遠發(fā)展著手。急功近利者只能在痛苦中徘徊。

? 老板

老板永遠是企業(yè)痛點所在，企業(yè)成功是老板帶領(lǐng)優(yōu) 秀團隊共同取得的成果，企業(yè)失敗是老板個人的失敗，其他所有系統(tǒng)老板都可以改造和完善。優(yōu) 秀的老板創(chuàng)造優(yōu) 秀的企業(yè)，企業(yè)的高度超不過企業(yè)家的高度，優(yōu) 秀的管理者總是選擇值得追隨的老板共同創(chuàng)造奇跡。

不能善于反思、總結(jié)、不能抓住趨勢、不能解決痛點的老板，企業(yè)最終會在痛苦中消失。希望企業(yè)老板從人才隊伍建設(shè)和人心入手，財散人聚，人聚財聚。