——試論中小型家庭農場的生存與發展

文/禾豐牧業常務副總裁 高全利

我曾經寫過一篇文章，論述為什么規模化養殖場更有未來，表述了規模化養殖場的發展趨勢和優勢。今天我想談談家庭農場的有關問題。

近幾年養殖行業的結構性變化是十分明顯的，在規模化的大趨勢之下，有三點是公認的：

然而當我們回頭看看家庭農場的來歷時，許多人會驚奇的發現，原來他們絕大多數是散養戶的升級版，也就是說真正優 秀的散養戶并沒有退出，而是與時俱進地借機成長為家庭農場！適者生存的競爭法則早就讓那些具有遠見卓識的散養戶利用趨勢的力量，及時“轉型升級”為了家庭農場，這不是迫不得已的被動行為，而是伺機而動的主動策略。市場真正淘汰掉的散養戶，是那些三心二意，胸無大志，不肯學習和進步的落后群體，而那些優 秀的散養戶已經趁著行業復蘇的春風，悄然由小苗長成了小樹，欣欣然地分享著此輪豬周期的紅利，實現著歷史性的跨越。

然而，在下一輪豬周期開啟之時，山雨欲來風滿樓，飽經風霜的養殖場本能地開始緊張起來，因為他們清楚地知道：每一次豬周期都是新一輪淘汰賽的開始，殘酷的競爭沒有握手言和，只有你死我活！在這樣的競賽中每一個家庭農場都深知，雖然規模不是最重要的，然而規模越來越成為生存的重要砝碼，如今中小型家庭農場正面臨著強還是大的兩難選擇。

從散養戶發展起來的中小型家庭農場保持了低成本和精細化管理的優勢，他們優勢的取得是靠親歷親為與精心呵護形成的，這是中大型和超大型養殖場再也無法獲取的管理優勢，所以，他們具有相對較強的成本優勢。

可是隨著低利潤時期的到來，規模小的劣勢成為了從業者的軟肋，做選擇時視同雞肋，放棄可惜了，維持經營收益不足，不如轉行。投入產出比與風險收益比的低下，讓他們左右為難：要么擴大規模，擴大規模就意味著雇人管理，就會喪失賴以生存的傳統優勢，導致經營管理水平下降，同時成本快速增加，這無疑于自殺！要么固守原有的方式，那樣只是暫時性地躲避了風險，并沒有從根本上解決問題，危機時刻存在著，并且如同絞索越勒越緊，這相當于慢性自殺！此時，他們耳邊不時地響起環保部門的哨聲和稅務工商等部門隨時準備替補上場的身影，還有飼料動保產品及設備的不斷漲價熱潮。真是此起彼伏，一點一滴地蠶食著越來越少的利潤。昔日寬容和睦的鄰居，似乎也越來越不懂事地抗議污染給他們造成的傷害。

看看一身糞污，一團臭氣的樣子，再想想拼死拼活，奴隸般的生活，囚徒般的日子，不禁會悵然自問：這是為什么？這是我奮斗的目標嗎？有的人兒女大了不由娘，說啥不做接班郎，空留家產值萬貫，費勁心思為誰忙。

拿不起，放不下！成為了許多家庭農場的心頭之癢。他們的痛苦之源，在于他們還是沿著過去賴以成功的思維模式不能自拔：省吃儉用，精打細算。他們的成本優勢和管理能力都是建立在自身覺悟和超量付出以及不計自己收入的前提下的。他們與其說是老板，還不如說是兒女心甘情愿的奴隸！他們用犧牲自身生活質量的方式換來的產業，有幾個兒女愿意重蹈覆轍？可憐天下父母心！

中小型家庭農場必須告別創業之初的生活標準與方式，將企業從自我生存的經營理念轉變為社會創造財富或者為自己家族發揚光大的致富之路。老板必須改變自己的生存環境和工作方式，開始一場新的“轉型升級”。為此，中小型家庭農場主需要完成兩次蛻變，才能成功化解眼前的尷尬局面。

第 一次蛻變，就是把自己當成“員工”，并且真正喜歡這家牧場。包括工作環境和條件，工作方式和強度，工作收入和福利，人文關懷和心情。通過換位思考和換位工作，會讓老板回到“普通人”的狀態，回歸自我，同時促使老板健康生活，避免自己死在企業的前頭！第三點好處就是給自己的未來投入，改變經營管理模式，老板決策的標準和角度從應付成長轉變為投資運營未來。如此一來，企業內部就會完成更新換代，不但解決了老板的生活問題，更重要的是奠定了向縱深發展的基礎。

老板的第二次蛻變，是從員工做回老板！從員工做回到老板，就是從熟知走向深知的提升。十年簡單的重復不如一年深入的研究。這個過程就是要從經驗管理上升到體系運營和平臺管理，做到這一點是從強到大的基礎和開始。這需要意愿，也需要資質，不是每個人都能夠打通此關的。不過，完成了第 一次蛻變的農場主，已經可以做到自在的境界，基本上可以解決個人生活質量的問題了。我最清楚，家庭農場老板其實對自己是最吝嗇的，不對嗎？

行業的競爭，淘汰的從來不是按照大小個排隊的，新的生命體常常是弱小的，但是因為他們應運而生，具有著強大的生命力，反而更加具有競爭力、創造力和成長性。因此，中小型家庭農場不必因為眼前的規模不夠大而惶惶不可終日，規律和事實告訴我們：一半以上的病人是被嚇死和過度用藥治療死的。在危機面前首先倒下的是喪失信心、不戰而敗的人；其次是盲目自大的人；然后才是實力不濟的人。

那么中小型家庭農場有哪些可能行之有效的出路呢？

1、傍大款

此策略比較適合于那些自身能力不夠強，尤其是在經營管理方面偏弱，資金實力又不是很強的人。佛問：一滴水如何才不會干涸？答曰：將它放入大海中！現在許多大集團在發展產業化，需要一大批家庭農場相配套，由于大集團的資金實力、技術能力都很強，加盟他們就等于解決了困擾絕大多數中小型家庭農場的各種難題。但是，此方式許多老板不愿意接受，因為這等于讓他們自動從老板變成員工，受制于人！并且感覺沒有面子，情感上都難以接受。不過，對于許多老板來說，活著才是硬道理。只要他們踏實肯干，雖然不會發大財，體面的生存是沒有問題的。

當然，對于那些在養殖和經營管理方面非常優 秀的人，尤其是具有非常敏銳的市場意識和機會撲捉能力的人來說，這樣做就有些大材小用了。

2、走專業化之路，以精取勝

走專業化精準養殖之路，是具有很強的經營管理能力人的選擇，他們能夠通過自身的不斷學習和努力，成長壯大，他們的優勢就是始終能夠保持在飼養管理方面的領先，精益求精地提高生產成績，降低成本，從而幾乎立于不敗之地。他們的軟肋就是能否處理好規模與自身能力的匹配度的問題，以保證不會因為過度膨脹而失去在管理方面的優勢。持續改進提高需要虛懷若谷，求知若渴；需要以身作則，率先垂范；需要精心專研，樂此不疲；需要把控節奏，張弛有度；需要保持彈性，富有理性。

走專業化之路，老板賴以生存和發展的是永不止步的進取心和從容不迫的富足心態。既不貪大求洋，又不因陋就簡；既不野心勃勃，又不貪得無厭；既不貪圖便宜，又不鋪張浪費；既不盲目擴張，又不固步自封；既不挺身犯險，又不戰戰兢兢。有一種大氣、沉著、睿智的氣度。

專業化、精深養殖之路，是歐洲絕大多數家庭農場生存和發展之路。

3、生態農莊，復合型發展，跳出單一養殖場經營的惡性競爭

湖南佳和集團是生態小農莊養殖的典范，他們成功地實現了種養與觀光旅游及綠色環保食品相結合，使家庭農場徹底擺脫了比較單一的養殖模式，既充分解決了農民發家致富的問題，又充分利用農場主的自身資源優勢，創建了花園式的生態莊園。既為城里人提供了假日休閑場所，又解決了他們購買有機生態農產品的難題，還使自己生活在優美的景色之中，一舉三得。家庭農場的收益來源廣泛，附加值高，抗風險能力強，可持續性強。

選擇這種模式需要具有比較好的地理條件和相對多的資金投入。這樣的做法既可以加盟連鎖的方式，也可以自己獨立運營。這種模式比較適合于抓仔豬育肥豬的方式，不太適合自繁自養和種豬場，因為防疫難以保證。

4、特色養殖，品牌產品

特色養殖的關鍵點有兩個：一個是具有比較強的技術能力，以確保養殖的成功；另一個是具有較強的市場開發和運作能力。

第二點尤為重要，特色養殖的產品具有獨特性，因此產品溢價高、利潤高，但是形成品牌難，銷售難，所以一般人是無法玩轉的。除非家庭農場主已經成功簽約相應的品牌肉的加盟店，自創品牌難上加難。特色養殖是小眾市場，必須是能人才能操作。

5、走合作社或者協會道路

大家通過組織形成某種緊密的利益關系，并且分工合作，共進同退，由利益共同體升級到命運共同體。讓合作社或者協會的領導人帶領大家互惠互利，借力打力，以小博大。在歐美國家許多合作社或者協會的力量是非常強大的，至少可以形成局部優勢，完全可以抗拒大規模養殖場的系統能力， 具有很好的競爭力和長期發展潛力。

這種模式的難點在于能否找到具有真才實學的卓 越領導人！這樣的領導人比一般的企業家更加具有人格魅力，更加善于組織分享和運營，實在難得。

應該說家庭農場的活法很多，要走的路還很久遠，并不像有些人宣稱的那樣已經是窮途末路。不過趨勢的力量是任何人都無法阻擋的，成功者只能利用趨勢，借勢而為，順勢而上。必須強調不同水平的家庭農場生存與發展空間是不同的，生存與成長的關鍵點不在規模，而在于成長性。其實這場競賽比拼的就是老板們的格局、思路與身體狀況，敬業從來都不是農場主的問題，問題是工作的有效性。中小型家庭農場雖然過去主要靠成本優勢，并且成本優勢的取得來自于精打細算和親力親為，在今天看這樣的優勢顯然越來越難以維系了，必須改變思路，靠科技改變命運，靠投入資金解決問題，用生產成績的領先創造更好的未來。由此，我想到了鄭板橋先生的《竹石》詩，算是寄語給各位中小型養殖場的老板吧。