文/常務(wù)副總裁   高全利

“企業(yè)的前方是銷售，銷售的前方在后方！”這是我在20年前提出的觀點，隨著社會的發(fā)展與消費者的成熟，企業(yè)的運營方式正在越來越系統(tǒng)化和平臺化，僅僅靠銷售部門達成與客戶的合作與維護也是越來越難以為繼了。

我們的客戶正在由經(jīng)銷商和散養(yǎng)戶為主，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝マr(nóng)場、規(guī)模化養(yǎng)殖場和集團化公司、產(chǎn)業(yè)化公司。正是因為如此，客戶的需求也從簡單的產(chǎn)品供應(yīng)上升到合作的價值實現(xiàn)，包括了原料價格鎖定，產(chǎn)品定價約定，養(yǎng)殖現(xiàn)場指導(dǎo)，產(chǎn)品使用服務(wù)，資金與金融服務(wù)，保險與期貨，甚至到養(yǎng)殖結(jié)果保障，養(yǎng)殖效益與風(fēng)險共擔。而這些業(yè)務(wù)的開展，越來越超越了銷售部門的業(yè)務(wù)與能力范疇，需要公司各個職能線的全員參與和貢獻，這就是為什么系統(tǒng)能力越強的集團公司業(yè)務(wù)增長越快的根本原因了。

當客戶的業(yè)務(wù)越來越多元化和產(chǎn)業(yè)化的時候，其對外部的需求就升級了，此時公司對大客戶的營銷就會表現(xiàn)出以下幾個顯著的特點：

1.業(yè)務(wù)的締結(jié)體現(xiàn)出對等的洽談與成交的原則，普通業(yè)務(wù)人員只能扮演溝通的角色，真正決策的是老總和老板級的。

2.競標模式會成為主流模式，客戶規(guī)模越大，系統(tǒng)能力越強的企業(yè)越會如此。

3.專家化服務(wù)與項目式合作會在幫助客戶解決具體問題時大行其道，也會成為客戶判斷供應(yīng)商能力的重要條件。

4.企業(yè)間的合作會由主營業(yè)務(wù)延伸到相關(guān)業(yè)務(wù)，尤其是在企業(yè)擅長與其互補的業(yè)務(wù)方面進行深入合作，這些合作不僅是錦上添花，甚至有的就是雪中送炭。因此合作大多數(shù)將是具有連續(xù)性和長期性的。

5.公司在其主營業(yè)務(wù)方面的價值貢獻能力更加容易被客戶方驗證，品牌影響力的作用更加凸顯，公司的綜合實力對業(yè)務(wù)的推動越來越重要。

6.成就合作的是核心業(yè)務(wù)人員與主要領(lǐng)導(dǎo)，而損害合作的也許卻是基層員工的點點滴滴服務(wù)工作的不完美，有些低級失誤就會葬送來之不易的合作。

大客戶選擇供應(yīng)商的標準及關(guān)注的焦點也同樣會發(fā)生以下顯著的變化：

1.購買方式由簡單的買賣，轉(zhuǎn)變?yōu)橐源せ蛘叨ㄖ茷橹鲗?dǎo)，這樣不僅僅是獲得了更多的優(yōu)惠，并且直接把中間商甚至是業(yè)務(wù)員的收益和費用直接剔除掉了，導(dǎo)致加工企業(yè)的毛利率大幅度下降。

2.交易條件增加了更多的附加條件，比如賬期或者結(jié)算方式的約定，對原料價格的確認策略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的確定與價格調(diào)整方案，再比如加工費和損耗的限定，包裝物和物流運輸方式及成本的確定，養(yǎng)殖場還會要求生物安全體系的保障等等。

3.對相關(guān)服務(wù)的范圍及方式的要求，包括對某些特定問題的聯(lián)合解決項目的確定。

4.對關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的合作，比如仔豬的銷售或者提供，設(shè)備設(shè)施的改進，金融方案的支持，自身產(chǎn)品的使用或者協(xié)助銷售，產(chǎn)品的檢測診斷服務(wù)。

5.共建公司開展項目合作的請求，合資合作的意向約定。

綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)這些重大的變化，徹底顛覆了行業(yè)和企業(yè)原有的業(yè)務(wù)模式和盈利模式，倒逼企業(yè)與客戶共同進步和“內(nèi)卷”，使得作為供應(yīng)商一方的企業(yè)不得不不斷地升級改造工廠的加工制造能力與水平，迅速提高其投資與生產(chǎn)規(guī)模及設(shè)備水平，在增加運營成本的同時還要主動下降產(chǎn)品的銷售價格，同時加大研發(fā)投入，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，在仿佛置之死地而后生的情況下背水一戰(zhàn)！在這種情況下，他們還需要做出以下堅決的調(diào)整才能絕處逢生，否極泰來：

1.主動大幅度壓縮銷售隊伍人員的數(shù)量，同時提高業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，過去的那種“關(guān)系型”人員難以生存了，只有具備“專家型”素養(yǎng)和服務(wù)能力的人員才有未來。

2.銷售人員與技術(shù)服務(wù)專家實現(xiàn)“主輔換位”，以往是服務(wù)專家?guī)椭鷺I(yè)務(wù)員開發(fā)與服務(wù)客戶，今后是業(yè)務(wù)員協(xié)助專家維護和服務(wù)客戶。

3.公司領(lǐng)導(dǎo)必須由后臺走向業(yè)務(wù)前臺，從“坐家”轉(zhuǎn)變?yōu)闆_鋒在前的“主帥”，從坐在公司接待客戶，轉(zhuǎn)變?yōu)樽叩娇蛻粢环角⒄勁c服務(wù)，“客戶是上帝”不再是墻上的口號，而是變成由上至下的行動理念。

4.公司內(nèi)部所謂的職能線管理者的工作，由以往的只是專注于內(nèi)部系統(tǒng)能力的建設(shè)與完善，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯用嫦蚩蛻舻臉I(yè)務(wù)人員，他們的思維方式必須同時圍繞著“公司與客戶的業(yè)務(wù)如何保障，怎么樣才能共同成長”為中心，他們對客戶的維護與發(fā)展越來越重要，甚至是客戶與公司合作的重要組成部分。凡是不懂客戶業(yè)務(wù)和如何才能夠滿足客戶需求的職能線人員就是不稱職的，也是無法留職的。

5.生產(chǎn)一線及后方工作人員必須重新正視自己的職責(zé)，因為他們不再僅僅是產(chǎn)品的制造者，他們同時還是為客戶提供服務(wù)的執(zhí)行者，他們面對的不再是中間商和物流車主，而是客戶的員工或者是我們直接為客戶提供物流服務(wù)的員工，這些人對生產(chǎn)方服務(wù)的要求可是主人翁式的，他們的不滿要么直接轉(zhuǎn)達到客戶那里，然后就有可能放大化地轉(zhuǎn)達到公司的領(lǐng)導(dǎo)那里，要么就是公司內(nèi)部員工直接匯報到上級主管，不管怎么說是不敢也不能慢待了。事實上，客戶那些小的不滿80%以上都是來自生產(chǎn)部門及后方服務(wù)部門，他們雖然很難促成合作，可是毀掉合作的可能性卻是很大。

6.公司的財務(wù)人員、法務(wù)人員、工程及環(huán)保部門的人員、人力資源人員、技術(shù)品控人員、信息部人員等能夠給客戶提供的幫助是與客戶的發(fā)展階段密切相關(guān)的，也是與他們自身的業(yè)務(wù)水平密不可分的，能否在雙方的合作中發(fā)揮作用，取決于他們的能動性和經(jīng)驗與水平。

7.公司的組織必須扁平化，以此才能保證快速回應(yīng)客戶的要求及反映出的各種問題，降低溝通成本提高公司效益，更加重要的是減少公司與客戶的損失，增加客戶的黏性及滿意度。

布坎南在《員工關(guān)懷》一書中強調(diào)了員工的重要性，我也曾經(jīng)寫過一篇題為《員工第一》的文章，強化員工對于公司發(fā)展壯大的重要性，沒有滿意且比較穩(wěn)定的員工隊伍就無法創(chuàng)造出客戶的滿意和公司的佳績。從企業(yè)管理的角度來說，員工永遠是最重要的，但是從企業(yè)經(jīng)營的維度去看，只有把客戶放在第一位的公司才有生存與發(fā)展的機會。皮之不存，毛將焉附！

因此，所有面向未來的企業(yè)，必須時刻以市場的變化為導(dǎo)向，與時俱進地跟上客戶成長變化的步伐，順勢而為，乘勢而上，才有可能成為時代的強者。任何沉迷于以往的輝煌和不去直面挑戰(zhàn)的企業(yè)與人，都將被超越與碾壓。

時勢造英雄，要求我們做出改變的不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，而是“客戶需求”，這不是一道選擇題，而是必答題，并且不是行業(yè)性的，而是中國的企業(yè)發(fā)展到這個階段必須轉(zhuǎn)型升級了，天下共此涼熱。

2024.10.11  沈陽